هذا التقييم السنوي للأداء - في بعض الأحيان متأخر ، ولكنه متوهج في بعض الأحيان - هو مجرد واحدة من العديد من الأدوات في تقييم الأداء ، وهو نظام تستخدمه المنظمات لتقييم أداء الموظف الوظيفي. الوصف الوظيفي هي أدوات أساسية لتقييم الأداء. وتشمل العناصر الثانوية ولكن بنفس القدر من الأهمية سياسات الانضباط والتقييمات وتحديد الأهداف. يقوم أرباب العمل بتطبيق أنظمة تقييم الأداء بنوايا حسنة - لقياس الأداء الوظيفي ، وتحديد الأهداف التجارية والفردية وتوزيع المكافآت. ولكن لا يوجد شيء مثالي ، وحتى الأدوات التي تشكل جزءًا من أنظمة تقييم الأداء التي تم إنشاؤها بشكل جيد لها مزاياها وعيوبها.
$config[code] not foundوصف الوظيفة
حتى أفضل وصف وظيفي مكتوب يمكن أن يكون معيباً. من الناحية المثالية ، ينبغي أن تحتوي على الوظائف الأساسية للوظيفة والمؤهلات الأساسية والنتائج المتوقعة. لكن بعض الأوصاف لا تبقى ضمن الخطوط ، وهو أمر جيد وسيئ. أكبر ميزة من وصف الوظائف هي أنها لا تحتاج إلى تفصيل كل مهمة واحدة ؛ انهم يهدفون لتكون المبادئ التوجيهية وليس قوائم المراجعة. عندما يكون الوصف الوظيفي ليس قائمة مفصلة بالواجبات ، فإنه يمنح صاحب العمل والموظف مرونة مطلوبة للغاية لاستكشاف القدرات الشاملة لهذا الموظف. من ناحية أخرى ، أحد العيوب الأساسية في توصيف الوظائف هو أن بعض الموظفين يعتقدون أن مسؤولياتهم تقتصر على ما هو وارد في الوصف الوظيفي ، وبالتالي ، يعتقدون أنهم ليسوا بحاجة إلى القيام بواجبات إضافية غير مكتوبة..
إجراءات تأديبية
سياسات الانضباط التقدمي شائعة ، ولكن هذا لا يعني أنها رائعة.إنها أداة لتقييم الأداء توفر للمشرفين وسائل ثابتة لتصحيح أداء الموظفين وفقًا للعمليات التي يسهل اتباعها بشكل عام. يعتبر التحذير اللفظي والتحذير الكتابي والتحذير النهائي خطوات نموذجية. أي تكرارات خارج الإنذار النهائي قد تبرر الإنهاء ، والوثائق بسيطة. لكن مجرد مصطلح "إجراء تأديبي" شبيه بعلاقة بين الوالدين والطفل بدلاً من علاقة البالغين - الكبار التي يجب أن توجد في بيئة العمل. بالإضافة إلى ذلك ، فإن أي انحراف عن العملية التأديبية المحظورة للشركة قد لا يمكن تبريره إذا ادعى موظف أنه تم إنهاؤه بشكل خاطئ ، بناء على عمود المشورة بعنوان "مساوئ الانضباط التقدمي" على الموقع الإلكتروني لغرفة التجارة الأمريكية.
فيديو اليوم
يوجه اليكم من الشتلة جلبت لكم من الشتلةتقاييم الأداء
المشرفون والموظفون على حد سواء الفزع التقييمات الأداء السنوي. هناك عيوبتان متميزتان في أن بعضهما يستغرق وقتًا طويلاً لإعداد المشرفين المماطلين لأن كتابة التقييم تستغرق وقتًا بعيدًا عن الواجبات الإدارية. بالإضافة إلى ذلك ، يشعر الموظفون بالغش - مجازياً وحرفياً - عندما لا يحصلون على واحد. إنهم يتوقون إلى معرفة مدى جودة تقييمهم لمشرفيهم ، ولأن العديد من أرباب العمل يربطون الرفع والمكافآت بتقييمات الأداء ، فإن لعبة الانتظار تترجم إلى أموال مفقودة ، حتى عندما يكون تعزيز الراتب بأثر رجعي. مساوئ تقييمات الأداء هي الجانب الآخر من المزايا. فهي طويلة بما يكفي لمناقشة كل جانب من جوانب أداء الموظف ، وهي مصدر كل من المكافآت الخارجية والمضمونة للموظفين ، بناءً على أدائهم ومهاراتهم الوظيفية.
تحديد الأهداف
تبدأ دورة تقييم الأداء بتحديد الأهداف ، وفقًا لورقة بيضاء من أوراكل صدرت في يونيو 2012 بعنوان "تحديد الأهداف: منظور جديد". مراجعة مستوى تحقيق المشرفين خلال فترة التقييم وتحديد الأهداف والمعالم خلال فترة التقييم التالية. وتتمثل الميزة في أن يستفيد الموظفون من الجمع بين أهداف التطوير المهني والأهداف التنظيمية ، حيث تساعد العديد من الشركات الموظفين من خلال التدريب على القيادة ، أو تسديد الرسوم الدراسية أو التدريب على المهارات. لكن العيب هو أن كل الأهداف لا تكون متساوية. تتبع الأهداف الفعالة حقًا نموذج SMART الذي ، وفقًا لجورج ت. دوران ، الذي صاغ ذاك التعريف وفهم النموذج ، يعني أنها "محددة وقابلة للقياس ويمكن تحقيقها وذات صلة وفي الوقت المناسب". ما لم تحتضن المنظمة عملية تحديد أهداف SMART ، أو إذا كان الموظف لا يعرف كيفية وضع أهدافه أو تنفيذها بشكل صحيح ، يمكن لأداة تقييم الأداء هذه أن تمتص وقتًا عكسيًا.
